總建筑面積超過11.2萬平方米，中國首個(gè)宜家(IKEA)綜合體已于近日亮起招牌，并宣布將在12月開業(yè)。

這個(gè)時(shí)候，宜家收到了兩條對(duì)手發(fā)來的消息。

首先是拼多多。他們要聚焦全國50多個(gè)家具產(chǎn)業(yè)集群，協(xié)助打造10個(gè)線上版宜家。

作為全世界最大的家具零售企業(yè)，宜家主要市場集中在線下，拼多多這條借勢對(duì)標(biāo)的消息估計(jì)不會(huì)讓宜家過多在意。

其次是日本最大的家居連鎖店NITORI(ニトリ)。

11月11日，這家公司表示計(jì)劃明年在中國開設(shè)10-20家門店。而據(jù)日本經(jīng)濟(jì)新聞報(bào)道，NITORI老板似鳥昭雄認(rèn)為：

“得中國者得世界，中國的人口是日本的10倍，如果在日本能開出1000家店，那么中國有可能開出1萬家。”

看到這里，不知宜家中國會(huì)不會(huì)虎軀一震?

很少有人知道，打遍全球無敵手的宜家，其實(shí)有一個(gè)世紀(jì)宿敵，它就是這個(gè)NITORI。

宜家的世紀(jì)宿敵

1998年，宜家進(jìn)入中國。

在上海開出內(nèi)地首家門店后，目前已在全國布局了28家宜家商場、2家體驗(yàn)店、3家薈聚購物中心，甚至還開出了首家城市中心店、 PUP 提貨中心、咖啡館、快閃酒店等多業(yè)態(tài)門店。

在規(guī)模超過4萬億的中國家居市場，宜家的品牌影響力躋身TOP3。

數(shù)據(jù)來源/NITORI、宜家官網(wǎng)、制圖/商業(yè)地產(chǎn)頭條

但在隔壁日本，宜家的日子并不好過。

上世紀(jì)70年代，拓展海外市場的宜家第一次踏上日本。當(dāng)時(shí)，它和三井物產(chǎn)、東急百貨合資開設(shè)了兩家門店。

但這個(gè)時(shí)候，日本瀕臨倒閉的家具似鳥改名NITORI，開啟了快速轉(zhuǎn)型。加之大規(guī)模的門店維持成本很高，宜家沒堅(jiān)持多久就無奈退出了市場。

往后，宜家因業(yè)績不佳兩進(jìn)兩出，并于2001年三進(jìn)日本，2006年才開首店。

截至2020年6月，宜家原宿店開業(yè)，日本店數(shù)首次突破10家。同期，NITORI在日本的店鋪數(shù)已超500家。數(shù)據(jù)顯示，NITORI在日本的市場份額已經(jīng)超過50%。

在日本，宜家為什么比不過NITORI?

在NITORI轉(zhuǎn)型初期，一個(gè)名叫柳井正的年輕人回到家鄉(xiāng)準(zhǔn)備結(jié)婚，順便接管了父親的西裝生意。后來，他創(chuàng)立了大家所熟知的服裝品牌——優(yōu)衣庫(UNIQLO)。

NITORI與UNIQLO的套路差不多：

通過引進(jìn)了大賣場式的服裝銷售方式，通過獨(dú)特的商品策劃、開發(fā)和銷售體系來實(shí)現(xiàn)店鋪運(yùn)作的低成本化，兩者都打著“極致性價(jià)比”標(biāo)簽。

這個(gè)模式迎合了當(dāng)時(shí)的日本經(jīng)濟(jì)背景。

20世紀(jì)80年代初，日本與美國、聯(lián)邦德國、法國、英國等國簽訂協(xié)議，達(dá)成五國政府聯(lián)合干預(yù)外匯市場，誘導(dǎo)美元對(duì)主要貨幣的匯率有秩序地貶值，以解決美國巨額貿(mào)易赤字問題。

但這個(gè)協(xié)議簽訂后，日元大幅升值，國內(nèi)泡沫急劇擴(kuò)大，最終由于房地產(chǎn)泡沫的破滅造成了日本經(jīng)濟(jì)的長期停滯。

那時(shí)起，日本年輕人不再敢碰高價(jià)奢侈的商品，而對(duì)“有時(shí)尚感、實(shí)用，但是價(jià)格又不昂貴”產(chǎn)生需求。

這個(gè)時(shí)候，宜家在日本市場的玩法依舊是北歐那一套：北歐時(shí)尚風(fēng)格，偶爾搞點(diǎn)微創(chuàng)新，價(jià)格還主打中高價(jià)格段。

NITORI則主打?qū)嵱媒?jīng)濟(jì)，從日常用品到大型家具都貫徹簡單方便的理念。其中，NITORI有不少小件商品，只要100日元就能入手。

日本泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期，宜家大店模式和高端風(fēng)格沒能給它帶來市場，反而被迫退出了日本。

極致性價(jià)比從哪里來

為降低成本，NITORI與宜家采用的經(jīng)營模式，都參照了美國服裝巨頭GAP公司提出的SPA模式。

這種模式，從策劃商品設(shè)計(jì)到物流到販賣，都完全是自己公司內(nèi)部完成。其不僅簡化了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，還最大限度降低需求預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)，以及快速實(shí)現(xiàn)資金回籠。

從整條供應(yīng)鏈上降本增效，NITORI和宜家其實(shí)都能夠打磨性價(jià)比。但在SPA模式的基礎(chǔ)上，《商界評(píng)論》曾在《NITORI：掐住宜家的七寸》一文中分析過這家公司真正的競爭力：

首先，自建物流體系削減成本。

NITORI在日本建了札幌、關(guān)東、關(guān)西、九州四大物流中心，同步導(dǎo)入了自動(dòng)立體倉庫、智能分揀IT系統(tǒng)。

無論是來自國內(nèi)的商品還是國外，都會(huì)根據(jù)店鋪的需求，直接送到離店最近的物流中心。

這其實(shí)可以理解為生鮮領(lǐng)域前置倉的玩法。在傳統(tǒng)物流中心的商品庫存管理中，一般是按照SKU類別劃分，但NITORI純粹以店鋪為單位進(jìn)行保管。

這使得終端門店無需承擔(dān)庫存壓力，保證門店空間體驗(yàn)和資金周轉(zhuǎn)。而當(dāng)消費(fèi)者購買商品時(shí)，直接從物流中心配送到家，大幅度減少配送動(dòng)線，以達(dá)到成本削減的目的。

其次，用管理學(xué)提升供應(yīng)鏈效率。

為做到極致性價(jià)比，NITORI很早就開啟了全球?qū)ふ业蛢r(jià)原材料的工作。1989年登陸，NITORI海外采購業(yè)務(wù)新加坡，之后陸續(xù)新增了中國、馬來西亞和泰國等采購網(wǎng)點(diǎn)。

期間，NITORI還在印尼和越南建設(shè)了海外工廠，分別在1994年、2004年投產(chǎn)。

有一個(gè)問題是：由于各國制造水平不一樣，產(chǎn)品質(zhì)量與日本本土生產(chǎn)有一定的差距。在NITORI看來，這不是生產(chǎn)設(shè)備的問題，更多是生產(chǎn)經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)和管理問題。

為此，在將產(chǎn)品交由海外工廠生產(chǎn)期間，NITORI就會(huì)多次視察、確認(rèn)工廠的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，通過反復(fù)溝通促使工廠改善。

不可否認(rèn)，這家日本公司通過管理學(xué)提升了生產(chǎn)效率。

如果出現(xiàn)品質(zhì)問題，則會(huì)從商品的規(guī)格式樣書、構(gòu)造、生產(chǎn)說明書等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行確認(rèn)，找出問題點(diǎn)進(jìn)行具體改善。

不止于生產(chǎn)過程中，在NITORI的總部，還有專屬部門對(duì)產(chǎn)出商品進(jìn)行FMEA測試(故障原因分析)。事先想定顧客的使用方法，然后通過機(jī)械反復(fù)地進(jìn)行破壞性試驗(yàn)。

比如，在測試椅子的時(shí)候，不僅僅測試四只腿著地的質(zhì)量狀況，還對(duì)顧客可能一直以兩只腿著地的使用場景進(jìn)行確認(rèn)，以保證椅子的安全性和耐用性。

有賴于NITORI對(duì)供應(yīng)鏈的高效把控，這家公司在產(chǎn)品更迭上也遠(yuǎn)超一家。其高管此前公開分享，在選品上，公司的標(biāo)準(zhǔn)是15000個(gè)SKU，每年必須更新70%。

這些更新的商品中，20%可能是當(dāng)年最受歡迎的爆款商品。

在NITORI看來，爆款持續(xù)1年之后，模仿者就會(huì)涌入。NITORI要保持客戶忠誠度、增強(qiáng)消費(fèi)粘性，就必須不斷研發(fā)新的產(chǎn)品。

也正是如此，NITORI自有品牌占比達(dá)到了90%。

最后，用標(biāo)準(zhǔn)化提升店鋪經(jīng)營效率。

無論商品多么出色，沒有現(xiàn)場員工的熱情銷售，也很難成為一個(gè)出色的零售企業(yè)。

NITORI店鋪員工區(qū)分為計(jì)時(shí)員工和正式員工，前者占比達(dá)到了82%。但無論是否正式員工,不能通過嚴(yán)格培訓(xùn)都無法上崗進(jìn)行工作。而在具體的店鋪服務(wù)過程中，NITORI制定了五大標(biāo)準(zhǔn)：

第一，絕對(duì)不允許空排面的出現(xiàn)。

第二，商品陳列一定能夠體現(xiàn)出商品的價(jià)值。

第三，所有商品的陳列必須做到易拿易取的狀態(tài)，并且價(jià)格標(biāo)簽要完整無損。

第四，第四商品要做到整體場景展示，以引起顧客的購買欲望。除了展示商品本身特色的部件以外，全部減除，以免影響顧客對(duì)商品的第一直感印象。

第五，店鋪的人事費(fèi)等經(jīng)營費(fèi)用要進(jìn)行最小化的減少。

此外，NITORI還時(shí)常舉辦員工大賽，比拼服務(wù)待客、收銀速度、賣場變更等業(yè)務(wù)。

在日本市場，盡管NITORI看似小店低價(jià)，但消費(fèi)者邁進(jìn)門店那一刻起，對(duì)于NITORI品牌的信任感就在潛移默化中產(chǎn)生了。

蟄伏6年，NITORI加碼中國市場

借助極致性價(jià)比，NITORI產(chǎn)品銷量占日本同業(yè)的一半以上，宜家和MUJI加起來都沒它高。

截至2020年，NITORI連續(xù)33年利潤和銷售額同步增長，這是日本任何一家上市公司都未曾達(dá)成的業(yè)績。

2014年，NITORI就悄悄進(jìn)入中國大陸市場，在武漢開設(shè)了第一家門店。但相較于宜家、無印良品乃至此后進(jìn)入中國的Niko and…NITORI作為平價(jià)日系品牌顯得有些過于低調(diào)，消費(fèi)者認(rèn)知度和品牌聲量也相對(duì)較低。

國內(nèi)消費(fèi)者開始熟悉這個(gè)品牌，還是2017年。

當(dāng)年7月，NITORI將中國大陸的第14家店鋪開在了上海。當(dāng)天由于客流量爆棚，NITORI不得不采取了進(jìn)店限流，室外溫度近40℃，一大幫人聚集在天橋上排起了長隊(duì)。

這期間，NITORI還在線上布局。2015年入駐了淘寶，今年開出了京東線上直營店，上架1500多個(gè)家具，并與京東倉配物流合作提供線下提貨服務(wù)。

比較來看，宜家在也中國市場嘗試了首家城市中心店、 PUP 提貨中心、咖啡館、快閃酒店等多業(yè)態(tài)門店。

此外，這家老牌公司對(duì)于線上布局也送了口。早在2008年，宜家中國高層就提交了建立網(wǎng)上商城的建議，但無奈被創(chuàng)始人駁回。此后數(shù)年，宜家的線上渠道一直處于空白。

直到今年3月10日，宜家家居也終于正式上線天貓旗艦店，這也是宜家在全球開出的首個(gè)第三方平臺(tái)官方旗艦店。

而做出這些動(dòng)作的根本原因是，2015年之后宜家營收增速一路下滑，2018年財(cái)年更是跌破雙位數(shù)。

在中國本土市場，紅星美凱龍、居然之家等家居品牌正在侵蝕宜家的市場。

雪上加霜的是，宜家從上個(gè)世紀(jì)以來一直不敵的NITORI宣布了新的中國市場計(jì)劃。11月11日，NITORI Holdings會(huì)長似鳥昭雄在公開場合表示，依舊相當(dāng)看好中國市場的潛力，明年起計(jì)劃在中國開設(shè)10-20家門店。

似鳥昭雄甚至認(rèn)為“得中國者得世界，中國的人口是日本的10倍，如果在日本能開出1000家店，那么中國有可能開出1萬家。”

而早在2019年2月，NITORI 新設(shè)了“全球商品總部”，把中國獨(dú)有的商品政策納入了全球商品經(jīng)營體系。

這意味著，蟄伏6年之后，NITORI在中國市場的總攻即將發(fā)起。

數(shù)據(jù)顯示，這家公司的彈藥是充足的。相比于宜家連續(xù)5年的增速下滑，NITORI已經(jīng)連續(xù)33年銷量銷售額增長。

到今年10月末，NITORI正式宣布對(duì)同行第7位的島忠實(shí)施公開收購。當(dāng)時(shí)暴露出來的數(shù)據(jù)是：截至2020年8月底，NITORI資本充足率為81.6%，活期存款為2330億日元，是5年前的6倍多。

宜家有一場硬仗要打。

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