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2021年華僑城年報業績說明會上，已擔任董事長8年之久的段先念并未到場，但這份他任期內的最后一張成績單卻把華僑城帶進了千億梯隊；

一年時光倏忽而過，2022年報季如約而至，接過接力棒的張振高履職已滿8個月，一份關于2022年業績將計提百億減值的預告也引發熱議。

業績洗澡、文旅拖累、成長性低等多面質疑向華僑城撲來。強壓之下，華僑城是高空墜落還是觸底反彈？作為新的掌舵人，張振高能否帶領華僑城走出一個新天地(行情301277,診股)？

“曲江模式”曾輝煌 “水土不服”引爭議

做為華僑城曾經的領軍人，段先念的名字一度是和曲江這片區域、甚至是西安這座城市緊密地聯系在一起的。唐朝全盛時期，曲江流飲、杏園關宴、雁塔題名、樂游登高的文化盛景，都在這一方水土上面上演過。

濃厚的文化底蘊為段先念成功打造“曲江模式”奠定基礎，當年的段先念意把曲江打造成西安的高端商業區：人工開鑿曲江南湖，順勢進行大雁塔周邊的開發。在文化價值的加持下，一時間曲江房價問鼎西安首位。

之后，段先念又如法炮制了大明宮、大雁塔、大唐芙蓉園、財神廟等景區。“曲江通過大資本運營、大產業布局、大項目帶動，正迅速改變著陜西文化產業。”段先念如是詮釋“曲江模式”，操作手法就是利用名勝古跡及文化周邊進行包裝煥活，順勢完成房地產開發。

2015年，段先念帶著他的“曲江模式”走入華僑城，他領導下的華僑城三大轉型思路開始明晰：推進“旅游+地產”的創業模式；創新“旅游+互聯網+金融”的補償模式；深耕“文化+旅游+城鎮化”的發展模式。一場大刀闊斧的改革后，華僑城被業界貼上了 “中國文化旅游業航空母艦”的定位，而房地產開發的屬性在華僑城中逐漸薄弱。

但曲江模式并不是“一法通天下”的捷徑，在段先念執掌華僑城的8年間，華僑城經歷了從快速發展到高光時刻，最后顯露疲態的過程。

2017年，華僑城進入快速發展期，當年營收利潤達到122.04億元。在此后的三年間，華僑城營收利潤分別是150.47億元、192.30億元，2020年，數據沖向峰值217.58，在2021年又快速腰斬至104.52。

（數據來源：企業年報，金融界制圖）

同樣在頂端下滑的還有華僑城的凈利潤，2018年，華僑城的而凈利潤突破百億達到112.94億元，2019年、2020年則分別為143.42億元、157.22億元，2021年滑落至71.51。華僑城歸母凈利潤的下滑幅度則更為驚人，2019年之前還在穩步攀升的數字，在2020年沖高至126.85億元之后萎縮，2021年僅為37.99億元。

上演了一出跌下高臺后，市場上對華僑城“增收不增利”、“明股實債”的質疑聲音也開始不絕入耳。而華僑城對外的解釋則是當年疫情的影響之下，文旅行業遇冷，同類產品競爭增多，行業利潤被攤薄。

近年來，曲江模式在被全國各地被迅速的復制粘貼，融創、萬達、新華聯(行情000620,診股)等一眾房企紛紛試水文旅地產，文旅小鎮、特色古城如雨后春筍般迅速崛起。但如何快速地拿到項目，并在同類別產品中鶴立，華僑城似乎并沒有找到解題答案。

同時，華僑城的文旅業務廣布戰線，旗下包括主題公園、文旅商娛綜合體、主題酒店、文化主題公園、自然景區、度假區及度假酒店等，龐大自持的缺點是盈利回收周期長，容易出現流動性風險。

與此同時，有關專家指出，“曲江系”的文化擴張本質是商業風暴，而風暴過后留下的只能是一堆建筑，在拉動GDP、繁榮旅游文化市場之余，“曲江樣板系”對歷史文化的負面影響也開始受到市場關注。

2022年4月，段先念宣告離任，作別了昔日的成果、問題以及“曲江模式”。自此，華僑城進入了“張振高時代”。

業績難言之“隱” 轉型迫在眉睫

1987年參加工作，張振高歷任了保興投資公司部門經理，保利集團公司財務部主任、保利（香港）投資有限公司總經理，保利集團代理總會計師，保利集團公司總會計師、保利集團公司總經理、董事、黨委副書記等多個職務。

從履歷來看，張振高在財務方面長袖善舞。但，張振高接下后的華僑城財務數字卻并不漂亮。

截至2022年9月末，貨幣資金比年初減少207億至469億元。此前發布的2022年業績預告顯示，歸屬于上市公司股東的凈利潤預計為-80億元到-110億元，同比下降310.58%-389.54%。而在第三季度財務報告中，華僑城的盈利尚超億元。

緣何近百億的虧損來自于第四季度？華僑城2022年的答卷怎會如此慘敗？華僑城的條條數字都在向市場訴“苦”。按照一般情況，計提大額存貨跌價準備及資產減值損失，意味著管理層希望一次性處理干凈歷史包袱和經營風險，即所謂的“輕裝上陣”。那么華僑城要出清歷史包袱和經營風險的動機是什么呢？

“2022年疫情留給文旅的考驗仍在繼續。”基于這一判斷，對于“旅游+地產”的這一組合，張振高明確表達了“轉型迫在眉睫”的意愿。

定地產為主調，走管理路線

保利集團是軍工企業出身，內部存在很強的軍事化作風，從保利而來，張振高的做事風格果斷而決絕。

上任之初，張振高便對華僑城提出：一是調整“十四五”發展規劃，提升房地產業務專業化、市場化運作水平及存量文商旅業務經營能力，并適時探索相關新興行業機會；二是加大專業化整合力度。目前該公司已進一步完善了歸口管理體系，初步劃分多條專業線，促進業務規模化、專業化發展；最后要落實精益管理。

與偏重文旅的段先念不同，張振高更看重房地產業務對于華僑城的支撐作用：“要充分認識房地產業務在集團總體戰略布局中的極端重要性，充分認識做強做優做大房地產業務對于集團可持續高質量發展的極端重要性，充分認識踐行房地產業務新發展模式對于集團建設世界一流企業的極端重要性。”

顯然，“三個重要性”都將地產放在了首位。

從文旅為主到地產為主，華僑城的主業務屬性開始轉變，而張振高預留的草蛇灰線似乎都在為破局轉身而埋筆。

張振高為華僑城量身打造了一套“一體兩翼三功能”的新發展模式，確立房地產開發的“主體”業務；“兩翼”即依托主體形成的相關衍生業務，包含文旅項目，特色地產項目，及商業、酒店、物管泛地產業務；“三功能”指房地產主業要在專業化發展的基礎上最終實現“開發、運營、服務”的多元化功能。

但是擴張與奠基同時起步，對華僑城來說是一場有難度的挑戰。一位不愿透露姓名的華僑城內部人員表示：“很多改革都在進行中，成果都沒展現出來，集團調頭動作也只是剛開始。”

向內而治，華僑城的新格局

財務是標，公司治理是本。顯然張振高扛下的大旗并不輕快，變革成為了華僑城的突圍之道，用張振高的話來講，這撼動不了華僑城要“向市而生”的決心。

2022年，張振高接手之后，便開始對華僑城進行組織架構調整。

地產板塊，華僑城開始組建城市公司，形成“總部-事業部-城市公司-項目部”管理體系，重點搭建產品線體系和產品庫體系，逐步建立各城市項目成本掛擋標準等；文化旅游板塊，華僑城改組成立全新的文化集團，整合主題樂園業務注入歡樂谷集團，改組酒店集團，并成立旅發集團、組建商業管理公司等。

在總部，張振高建立起一套明晰的管控機制，進一步健全了權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制，設立了文旅、房地產、產業及金融三個投資審核委員會，實現企業經營決策的科學規范高效。

如此規劃，華僑城不啻于動了一場大手術。

2022年11月，久違土拍市場的華僑城以2.35億元競得深圳龍崗區龍城街道地塊，地塊為建設安居型商品房項目。純住宅項目的嘗試，也標志著華僑城開始邁出轉型的第一步。

張振高給華僑城集團定的新目標是力爭成為中國房地產行業的專業化開發商和行業排頭兵。而他也正試圖給華僑城集團這家老牌央企注入新動能。

舊位換新主，在房地產行業觸底反彈的當下，華僑城正在期待在張振高的帶領下開辟一個新局面；但是在行業格局重構之中如何走出一條適合自己的路徑，華僑城的前路如何還未可知，這一切只能待時間給出一個答案。

關鍵詞： 房地產業務 保利集團 房地產開發